联想的国际化进程联想国际化的步伐早在20世纪90年代初就已经开始。1991年,联想德国公司成立,这是联想开始向国际化方向迈进的第一个信号。到2001年联想美国公司成立为止,联想在国外拥有7家分公司,1家物流中心和100多家海外营销渠道。然而与松下、三星等跨国公司相比,联想还相差甚远。按照普遍认可的标准,一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外,而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占比重仅为3%左右,而且主要是一些零部件,还不是品牌产品、最终产品。显然,这样的业绩和国际化程度不能令柳传志、杨元庆等决策层和股东们满意。在核心技术和海外行销渠道都缺失的情况下,以品脾开路是联想不多的选择之一·因而在2003年4月,联想将积淀了近200亿元的无形资产的老标志“Legend"改为“Lenovo”,为国际化铺路。借力2008年奥运,树立一个国际化的品牌形象,是联想接下来的打算。成为TOP是企业国际化的一趟快遠列车,奥运会顶级赞助商可以在200个以上的国家和地区展开市场营销,所以能够较快地提高品牌的知名度和美誉度。联想正是在这种思想的指导下,抓住北京成功申办2008年奥运会和IBM退出TOP的契机,成功跻身于奥运会顶级赞助商之列,此举成为其国际化进程添加一剂助推剂。然而,联想在其国际化过程中也面临着很多重大风险。首先是资金链的风险。联想在成为TOP后,在今后的几年需要向国际奥委会提供6000万~8000万美元的直接赞助。但是要想取得良好的效果,按照通行的算法,还需要至少3~5于赞助金额的资金用于公关、市场推广、市场促销等活动。而随着个人电脑市场竞争的白热化,联想能否在今后几年中获取足够的利涧以支撑这一计划,也就是说联想有没有足够的实力玩好这一富人游戏,是其面临的首要风险。其次是服务方面的风险。在为奥运提供IT服务方面能否做好是联想面临的最大的风险。尽管联想已经通过国际奥委会严格的审查,但是要在两三年内迅速建成覆盖全球的高效服务网络并非易事。最后是国际化人才的风险。尽管近些年联想不断吸收中国到海外读书、有海外工作经验人员,但是离国际化的人才要求还有很大的距离,并且骨干员工主要是在本土发展、培养起来的。联想如何吸引和培养国际化的人才,去管理新的联想,实现新联想在全球200多个国家的有效运作,将是联想面临的又一大风险。可以看到,联想选择的是一个借船出海的品牌运作模式。针对联想这样的企业做品牌,或这种国际企业做品牌,可以归纳出两个关键点:一个是机遇管理,另一个是风险管理。因为机管理能够让企业在激烈竞争的环境下迅速崛起,而风险管理是在一个不确定的环境中,让其品牌不会轻易受损或陨落。回过头来看联想的品牌国际化之路,就像一本教科书:更新品牌,完成国际注册,赞助奥运会,通过跟国际大品牌结盟,形成一种高势的位置,收购lBM,通过IBM的渠道进入国际市场然后再顺势在海外推广Lenovo标志的产品,逐步成为全世界消费者信赖的国际品牌,虚实结合非常完美。问题:请根据案例谈谈国际化战略的风险。
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