战略管理与伦理 - 自考笔果题库

沃尔玛的战略管理沃尔玛是世界零售业的巨头，以“天天平价”作为其主要市场定位策略，赢得了平民消费者的青睐，获得了举世瞩目的成就，并在人们的心目中树立了“质优价廉”的企业形象。它从一个小小的便利店发展到世界《财富》五百强之首，一夜之间，沃尔玛的商业神话传遍世界。沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的却人雇主和世界上最大的连锁零售企业。多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年増长118亿多，雄踞全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零侈业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。2014年财政年度的销售金额达到47300.76亿美元，全球员工总数约220万名。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。简述沃尔玛如何满足企业使命的各种需求。

下列不是企业战略要素的协同效应的表现的是

人的全面自由的发展

梅赛德斯：面向市场，赢得竞争在告别20世纪80年代后，梅赛德斯面临着重重的压力。1993年，梅赛德斯亏损8亿美元。占销售量绝大部分的E级和C级车型都是8~10年的老车型了，且产量很难突破50万辆大关。公司机构设置臃肿，从销售中心到董事会，要经过6级经理批准。梅赛德斯终于推出了自己的新领袖，他就是赫尔米特·沃纳。就在接任首席执行官之职不几日，沃纳就彻底摒弃了传统的工程师定价策略。梅赛德斯的传统模式是由工程师们主宰一切，即制造最好的轿车而不管花费，最后在高得惊人的成本上再加上一定的利润，形成售价。沃纳说，将来梅赛德斯将根据市场情况确定目标售价，然后根据目标售价安排生产。在1990年，国际技术研究院机动车开发项目组以及麦肯锡公司为梅赛德斯公司所作的内部报告显示，梅赛德斯与丰田这样的日本汽车制造商相比，生产率相差35%。这一数字触目惊心。丰田公司1989年凌志LS400车型的面世和宝马公司的东山再起，一夜之间便改变了游戏规则。在日本人和宝马的压力下，沃纳要求他的工程师们彻底简化制造工序。结果，在接下来的两年里，生产率提高了30%。单单从供应商那里采购组装配件一项就节约了23亿美元。另外，重大收益来自对主要车型的改造。沃纳允许对主要车型进行全面重新设计，并大幅削减制造成本。比如说，C级车型组装时间被压缩到35小时，节省了10小时，同时又由于对分体组装时间进行了不同程度的压缩，这又节省了大量的时间和成本。无线电装置是由供应商随时提供。如仪表板、车门内側各部件，以前都是一点一点地装上去，而现在则通过生产线一次安装完毕。结果，梅赛德斯C级车型在美国的标价只有49900美元，比凌志同档次车型的ES300还便宜700美元。而在5年前，奔驰190车型售价比凌志最初投入市场的ES250车型的售价要高9800美元。后来，当非常畅销的正级车型刚刚进入竞争尤为激烈的美国市场时，最贵的FA20车型标价为49900美元，比简化生产工序前生产出来的车低9.7%。在削减生产成本的同时，沃纳要求经理们为各自所支配的资金的收益率负责。工厂经理们有责任控制他们工厂日益膨胀的资金预算。这下他们一改过去那种把预算做得越大越好的行为方式。1993年轿车经营部固定资产方面的资金投入从1992年的18亿美元降到8.5亿美元，削减了一半以上。1995年，虽然新产品方面的花费很大，但总的支出也不过12亿美元。沃纳终于找到了把成本控制在预算以内的办法，这在沃纳之前绝无可能。同时，沃纳修改了梅赛德斯过分地依赖于S级轿车那样的大型超豪华轿车的经营战略。这种车型虽然获利丰厚，但毕竟有它的局限性。就整个市场来看，对豪华轿车的需求增长缓慢。即便把在新兴市场的销售增长考虑进去，也是如此。在成熟市场上，买主的年龄大多是50多岁以上的人。如果梅赛德斯一如既往地热衷于豪华轿车，那么它就有可能如通用汽车公司的卡迪拉克分部那样，背上“你父母开的车”这种致命的形象。虽然梅赛德斯已经从丰田公司的凌志轿车在美国市场上对它形成的初步打击中恢复过来，但沃纳明白，日本人正在不遗余力地追求着造价更低、车内更加豪华的轿车。而许多二战.后出生的那代人都购买了一辆由日本公司制造的豪华轿车。与日本人竞争，与宝马竞争，将目标对准40岁左右的富裕消费者的SLK型轿车，是沃纳想接近年轻买主的突破性计划中的一部分。现在，消费者都在渴求能得到购买SLK型轿车的机会。新SLK型轿车售价在4万美元左右，这种敞篷轿车，有个可以收缩的钢制顶蓬，它能收起来并叠放在车尾行李箱内。按梅赛德斯的标准来说，真可谓价廉物美。这种车型于1996年秋天投入市场，但你如想买一辆就必须事先拿到购车证。现在.1998年之前出厂的第一批3.5万辆车已经售完。在美国，对梅赛德斯的所有新车型设计来说，是个关键的考验。1983年，梅赛德斯——奔驰北美营销部主任迈克尔·杰克逊不停地催促他的德国老板们重振梅赛德斯在美国的形象。他说：“我们需要接近二次大战后出生的一代人。我们需要让人们自己说梅赛德斯——奔驰是最适合他们的轿车。”这就意味着要降低售价，以吸引40岁左右的买主。但这同时也意味着要适应美国市场的风云变幻。杰克逊在大胆改革广告形式方面得到了沃纳的支待。杰克逊一改以往把重心放在工程技术上的既正式又诚实的广告模式，而改为采用一些幽默的方式来吸引二战后出生的买主。LoaweSMS广告代理公司现在为梅赛德斯制作的促销广告，一则是一辆梅赛德斯轿车驶过一群犀牛，另一则是借用贾尼斯·乔普林在20世纪60年代所说的那句：“主啊，怎么还不给我买辆梅赛德斯——奔驰车”，结果是当年梅赛德斯轿车在美国市场上的销售额上升了17%。其中最贵的E级轿车则一举获得了漂亮的收放式轿车冠军的头衔。沃纳的这些新车型和营销定价策略被证明是成功的。1996年上半年轿车销售额创历史最高纪录，达315000辆，比1995年同期增长7.2%，收入为150亿美元，比1995年同期增长5.3%。沃纳上任几年来，不仅弥补了1993年的巨额亏损，还使梅赛德斯——奔驰公司重新焕发了青春。但是，就是这样一位豁达乐观者也非常清楚，他面前的道路仍然布满荆棘。简述SWOT分析的基本原理。

梅赛德斯：面向市场，赢得竞争在告别20世纪80年代后，梅赛德斯面临着重重的压力。1993年，梅赛德斯亏损8亿美元。占销售量绝大部分的E级和C级车型都是8~10年的老车型了，且产量很难突破50万辆大关。公司机构设置臃肿，从销售中心到董事会，要经过6级经理批准。梅赛德斯终于推出了自己的新领袖，他就是赫尔米特·沃纳。就在接任首席执行官之职不几日，沃纳就彻底摒弃了传统的工程师定价策略。梅赛德斯的传统模式是由工程师们主宰一切，即制造最好的轿车而不管花费，最后在高得惊人的成本上再加上一定的利润，形成售价。沃纳说，将来梅赛德斯将根据市场情况确定目标售价，然后根据目标售价安排生产。在1990年，国际技术研究院机动车开发项目组以及麦肯锡公司为梅赛德斯公司所作的内部报告显示，梅赛德斯与丰田这样的日本汽车制造商相比，生产率相差35%。这一数字触目惊心。丰田公司1989年凌志LS400车型的面世和宝马公司的东山再起，一夜之间便改变了游戏规则。在日本人和宝马的压力下，沃纳要求他的工程师们彻底简化制造工序。结果，在接下来的两年里，生产率提高了30%。单单从供应商那里采购组装配件一项就节约了23亿美元。另外，重大收益来自对主要车型的改造。沃纳允许对主要车型进行全面重新设计，并大幅削减制造成本。比如说，C级车型组装时间被压缩到35小时，节省了10小时，同时又由于对分体组装时间进行了不同程度的压缩，这又节省了大量的时间和成本。无线电装置是由供应商随时提供。如仪表板、车门内側各部件，以前都是一点一点地装上去，而现在则通过生产线一次安装完毕。结果，梅赛德斯C级车型在美国的标价只有49900美元，比凌志同档次车型的ES300还便宜700美元。而在5年前，奔驰190车型售价比凌志最初投入市场的ES250车型的售价要高9800美元。后来，当非常畅销的正级车型刚刚进入竞争尤为激烈的美国市场时，最贵的FA20车型标价为49900美元，比简化生产工序前生产出来的车低9.7%。在削减生产成本的同时，沃纳要求经理们为各自所支配的资金的收益率负责。工厂经理们有责任控制他们工厂日益膨胀的资金预算。这下他们一改过去那种把预算做得越大越好的行为方式。1993年轿车经营部固定资产方面的资金投入从1992年的18亿美元降到8.5亿美元，削减了一半以上。1995年，虽然新产品方面的花费很大，但总的支出也不过12亿美元。沃纳终于找到了把成本控制在预算以内的办法，这在沃纳之前绝无可能。同时，沃纳修改了梅赛德斯过分地依赖于S级轿车那样的大型超豪华轿车的经营战略。这种车型虽然获利丰厚，但毕竟有它的局限性。就整个市场来看，对豪华轿车的需求增长缓慢。即便把在新兴市场的销售增长考虑进去，也是如此。在成熟市场上，买主的年龄大多是50多岁以上的人。如果梅赛德斯一如既往地热衷于豪华轿车，那么它就有可能如通用汽车公司的卡迪拉克分部那样，背上“你父母开的车”这种致命的形象。虽然梅赛德斯已经从丰田公司的凌志轿车在美国市场上对它形成的初步打击中恢复过来，但沃纳明白，日本人正在不遗余力地追求着造价更低、车内更加豪华的轿车。而许多二战.后出生的那代人都购买了一辆由日本公司制造的豪华轿车。与日本人竞争，与宝马竞争，将目标对准40岁左右的富裕消费者的SLK型轿车，是沃纳想接近年轻买主的突破性计划中的一部分。现在，消费者都在渴求能得到购买SLK型轿车的机会。新SLK型轿车售价在4万美元左右，这种敞篷轿车，有个可以收缩的钢制顶蓬，它能收起来并叠放在车尾行李箱内。按梅赛德斯的标准来说，真可谓价廉物美。这种车型于1996年秋天投入市场，但你如想买一辆就必须事先拿到购车证。现在.1998年之前出厂的第一批3.5万辆车已经售完。在美国，对梅赛德斯的所有新车型设计来说，是个关键的考验。1983年，梅赛德斯——奔驰北美营销部主任迈克尔·杰克逊不停地催促他的德国老板们重振梅赛德斯在美国的形象。他说：“我们需要接近二次大战后出生的一代人。我们需要让人们自己说梅赛德斯——奔驰是最适合他们的轿车。”这就意味着要降低售价，以吸引40岁左右的买主。但这同时也意味着要适应美国市场的风云变幻。杰克逊在大胆改革广告形式方面得到了沃纳的支待。杰克逊一改以往把重心放在工程技术上的既正式又诚实的广告模式，而改为采用一些幽默的方式来吸引二战后出生的买主。LoaweSMS广告代理公司现在为梅赛德斯制作的促销广告，一则是一辆梅赛德斯轿车驶过一群犀牛，另一则是借用贾尼斯·乔普林在20世纪60年代所说的那句：“主啊，怎么还不给我买辆梅赛德斯——奔驰车”，结果是当年梅赛德斯轿车在美国市场上的销售额上升了17%。其中最贵的E级轿车则一举获得了漂亮的收放式轿车冠军的头衔。沃纳的这些新车型和营销定价策略被证明是成功的。1996年上半年轿车销售额创历史最高纪录，达315000辆，比1995年同期增长7.2%，收入为150亿美元，比1995年同期增长5.3%。沃纳上任几年来，不仅弥补了1993年的巨额亏损，还使梅赛德斯——奔驰公司重新焕发了青春。但是，就是这样一位豁达乐观者也非常清楚，他面前的道路仍然布满荆棘。简述梅赛德斯针对TW匹配适宜选择的战略。

请从下列几方面简述现代企业委托代理关系的类型。A.股东大会和董事会之间的委托代理关系B.董事会和管理当局之间的委托代理关系C.管理当局和各部门经理之间的委托代理关系