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战略管理与伦理 - VIP题库
（一）日本松下：战略转移，走为上计在市场竞争中，若对手过于强大，或者市场发生了不利的变化.而自己没有取胜的把握，就可作战略转移，保存实力，以图东山再起。1964年，日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机。对这项决定的发表，大家都感到震惊。松下已花5年时间去研究开发，投入10亿多元巨额研究费用，眼看着就要进入最后阶段，却突然全盘放弃。松下通讯工业公司的经营也很顺利，不可能会发生财政上的困难，所以这种决定实在令人费解。松下幸之助之所以会这样断然地作出决定，是有其考虑的。他认为当时松下公司生产的大型电脑的市场竞争相当激烈，万一不慎而有差错，将对松下通信工业公司产生不利影响，到那时再退，就为时已晚了，不如趁眼下一切都尚可时撤退，赶紧一“走”为好。事实上，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续放弃大型电脑的生产，广大的美国市场，几乎全被IBM独占。像美国市场这样，有一个强而有力的公司独占市场就绰绰有余了，更何况在日本这样一个小市场？富士通、日立、日立电器等7个公司都急着抢滩，他们也都投入了相当多的资金，等于赌下整个公司的命运。在这场竞争中，松下也许会胜，也许就此消退下去。松下衡量得失后，终于决定撤退。交战时，撤退是最难的，如果无法勇敢地喊撤退，或许就会受到致命打击。松下幸之助勇敢地实行一般人都无法理解的撤退，将“走为上策”之计如此运用，足见其眼光高人一等，不愧为日本商界首屈一指的人物。简述日本松下公司企业愿景的构成要素。
日本松下：战略转移，走为上计在市场竞争中，若对手过于强大，或者市场发生了不利的变化.而自己没有取胜的把握，就可作战略转移，保存实力，以图东山再起。1964年，日本松下通信工业公司突然宣布不再做大型电子计算机。对这项决定的发表，大家都感到震惊。松下已花5年时间去研究开发，投入10亿多元巨额研究费用，眼看着就要进入最后阶段，却突然全盘放弃。松下通讯工业公司的经营也很顺利，不可能会发生财政上的困难，所以这种决定实在令人费解。松下幸之助之所以会这样断然地作出决定，是有其考虑的。他认为当时松下公司生产的大型电脑的市场竞争相当激烈，万一不慎而有差错，将对松下通信工业公司产生不利影响，到那时再退，就为时已晚了，不如趁眼下一切都尚可时撤退，赶紧一“走”为好。事实上，像西门子、RCA这种世界性的公司，都陆续放弃大型电脑的生产，广大的美国市场，几乎全被IBM独占。像美国市场这样，有一个强而有力的公司独占市场就绰绰有余了，更何况在日本这样一个小市场？富士通、日立、日立电器等7个公司都急着抢滩，他们也都投入了相当多的资金，等于赌下整个公司的命运。在这场竞争中，松下也许会胜，也许就此消退下去。松下衡量得失后，终于决定撤退。交战时，撤退是最难的，如果无法勇敢地喊撤退，或许就会受到致命打击。松下幸之助勇敢地实行一般人都无法理解的撤退，将“走为上策”之计如此运用，足见其眼光高人一等，不愧为日本商界首屈一指的人物。简述日本松下公司企业愿景的作用。
苹果公司：走出经营困境苹果电脑公司曾是美国个人电脑业的巨人，然而20世纪80-90年代，由于经营方针上的一系列悲剧性的失误，公司陷入了巨大的困境之中。首先是1985年5月，在公司管理层的激烈斗争中，它的天才创业人物乔布斯愤而出走，接着又在与IBM和迅速崛起的微软公司的竞争中连连败北，从而使得公司陷入了自成立以来的最大的危机之中。1996年2月，苹果公司聘用了著名的扭亏专家阿梅利奥，准备带领苹果公司打一场漂亮的翻身仗。然而，苹果的美梦很快就被无情的事实击得粉碎。阿梅利奥不但没有将苹果公司拉出困境，反而使其在亏损的泥潭中越陷越深。仅1997年4—6月的3个月中，苹果公司就亏损了7000万美元，而且，这是阿梅利奥就任苹果总裁的六个季度中连续第五个季度出现这样的严重亏损。季度业绩一经公布，苹果公司的股票价格立刻跌至12年来的最低点。阿梅利奥失手的原因，是他只是从苹果公司的内部管理的角度来整顿苹果公司的经营。他并没有意识到，苹果公司身处困境的根本原因是它与整个计算机通用标准不相兼容的主设计方法及操作系统的基本构架面临着严重的生存危机，所以苹果公司产生危机的根源在于其技术发展的大方向难以确定，不是靠传统的削减成本和收缩战线的方法就能解决的。由于阿梅利奥无力回天，他于1997年7月9日被解除了总裁的职务。苹果公司进入其历史上最黑暗的时期，它到底何去何从，已经成为计算机界的一个热门话题。简述苹果公司如何满足企业使命的各种需求。
德州仪器：改善组织机构德州仪器公司是美国一家大型电子工业公司。20世纪80年代以前，该公司业务主要集中于电子产品的研发和生产。由于该公司重视技术改革，投入大量资金用于产品的改进和更新，使得公司产品始终能够满足不断变化的市场需求；同时，产品工艺的不断进步，也使得生产成本逐步降低，产品在竞争市场上始终保持一定的价格优势。因此，公司不断发展壮大，到80年代初，每年销售额已超过30亿美元。公司多年来一直采用直线职能制的组织结构。这种组织结构在20世纪80年代以前对公司的发展一直起着重要的作用。然而，到了80年代中期，公司领导层发现虽然公司的产品品种增多了，市场也在慢慢扩大，但公司的利润开始大幅下降。经过调查和分析，公司发现，随着产品品种的增多，生产部门和其他职能部门的关系变得复杂起来，部门之间在协调过程中产生了许多矛盾。各部门互相指责，均认为责任应由对方来负担。公司领导层查明原因后，认为目前的组织结构已不适应公司未来的发展，于是决定对组织结构进行一次重大的改革，采用矩阵组织结构，即在保留原有部门的基础上，设立多个跨这些部门的产品——顾客中心。简述德州仪器战略目标包括的主要内容。
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