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2023-10-22 21:23:07
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2023-10-22 09:15:05
战略管理与伦理 - VIP题库
苏宁电器1990年创立于中国南京。苏宁经历过几次转型:从空调经销商转向家电零售商;从家电零售商转向3C及家电连锁零售商。截至2011年末,苏宁在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1724家。为了迎接电子商务的发展给传统零售业带来的严峻挑战,苏宁于2009年组建电子商务公司——易购,并从2010年起开始运营。苏宁易购的本质依然是零售,而苏宁前期的巨额后台投入大大降低了苏宁易购的运营成本,使之成为行业成本最低的电商之一。更重要的是,迅速成长的苏宁易购并没有使苏宁陷入左右手互博的尴尬境地,反而推动苏宁构建起一个多元协同、虚实结合的大零售格局。与大多数电商的轻资产模式相比,苏宁易购选择了一条原有能力升跃和拓展之路。通过资金的投入和团队的招募,零售企业可迅速弥补自己在互联网方面的短板而进入电商领域,而传统零售企业多年积累的平台能力则是电商无法在短时间内达到的。苏宁最大的优势在于其强大的后台支撑体系,包括仓储、物流、配送以及把后台系统整合起来的信息系统。苏宁在家电领域还拥有强大的低成本采购能力:每年超过1000亿元的销售额,使得苏宁在与多数供应商的谈判中都处于强势地位。家电与电商市场,本来就是两个刺刀见红的战场,中国现代商战史上最惨烈的价格战皆产生于此。终端的硝烟只是表象,电商市场上商家较量已超越粗暴的价格战,比拼的是营销、配送、供应链、仓储、资金、人才,以及价值链上的每一个环节。苏宁的雄心不止于与其它电商竞争。它正酝酿从线下家电连锁企业变身为拥有线上、线下两个渠道,销售包括家电、日化、百货等全品类产品的“沃尔玛+亚马逊”。2012年7月,苏宁易购举行开放平台战略发布会,吸引各种品类商家入驻,并针对商家提供采购、销售、库存、仓储物流、售后、数据分析等整套服务,这意味着苏宁入侵了另一家电子商务巨头阿里巴巴的地盘。企业从只专注家电、3C类产品到全品类,进入一个专业化要求很高的新领域,风险很大。在品类扩充上,苏宁易购采取先易后难的进入策略,即从图书、日用品、百货、商旅、酒类、保险等领域入手,后期拓展到医药、食品、金融服务等领域。同时,苏宁展开了系列收购活动。2011年6月,苏宁收购了乐购仕51%的股份,成为控股股东。乐购仕是一家具有80多年历史的日本老字号家电百货连锁企业。北京乐购仕的非传统零售店于2012年9月底开业。2012年9月苏宁出资收购红孩子公司(一家B2C电商),承接“红孩子”及“缤购”两大品牌和公司的资产、业务,全面升级苏宁易购母婴产品、化妆品的运营。苏宁正在经历一次重大的创新转型。指出苏宁进入多元化的途径,并说明收购红孩子公司给苏宁带来的竞争优势。
蒙牛联手中粮收购雅士利蒙牛乳业(下文简称“蒙牛于2009年7月6日发布公告称,中粮集团(下文简称“中粮携手私募股权投资基金厚朴基金(下文简称“厚朴”以6亿港元共同入股蒙牛,获得蒙牛20%的股权,实现了中粮、厚朴与蒙牛在资本、产业方面的合作。蒙牛作为中国领先的乳制品生产商之一,是国内民营企业的一面旗帜,其“蒙牛”品牌的液态奶、冰淇淋及奶粉等产品,已经成为中国市场上著名的乳制品。中粮作为世界500强企业,是中国最大的粮油食品进出口公司,在食品领域具有很强的技术优势,在国际和国内资本市场上拥有强大实力。同时,作为国有企业的中粮,在各个层面上受益于国内相关政府产业政策的支持。蒙牛和中粮联姻,包含着蒙牛的辛酸和无奈,蒙牛在寻求业务高速发展的同时,忽视了对上游奶源供应者(即众多奶牛饲养户)产品质量的监控,卷入了2008年的“三聚氰胺”事件和2009年2月的特仑苏“致癌门”事件,其主要盈利产品液态奶遭受到严重的市场冲击,随之资本风险凸显。2008年6月,蒙牛董事长牛根生四处求援,以期回收抵押给摩根士丹利的股权。蒙牛的股权极为分散,公司存在被恶意收购的可能。一旦被恶意收购,牛根生将失去对蒙牛的掌控。2009年7月初入股蒙牛的中粮充当了白马骑士的角色。中粮的入股也为蒙牛管理层注入了新鲜血液。中粮在蒙牛董事会11名董事中占据3个名额,可通过董事会对蒙牛的发展产生影响,推动蒙牛和中粮在业务上的紧密合作中国国内乳业市场竞争激烈,蒙牛不仅要与内蒙古的另一乳业巨头伊利竞争,还受到光明、三元等厂商的挤压。自三聚氰胺事件以来,虽然国家加强了食品安全管理,对乳制品企业的进入有较多的政策和法律限制,但是,国内外厂商在资本市场通过不断的收购与兼并,在中国乳业市场攻城略地,尤其在婴幼儿乳品市场获得巨大份额和巨额利润。蒙牛结盟中粮的同时,继续在资本市场上开展战略行动,以加强和巩固在乳业市场上的地位,2013年6月18日,蒙牛与雅士利集团(下文简称“雅士利联合宣布蒙牛向雅士利所有股东发出收购要约,收购雅士利75.3%的股份。雅士利专门从事营养食品的研究、开发与生产,旗下有7家公司,在全国拥有5个大型生产基地,并 建立了超过1500家的一级经销商以及由10万多个零售点构成的销售网络,其产品以奶粉、麦片、豆奶、米粉等为主。雅士利的婴幼儿奶粉业务始于1998年,其团队在婴幼儿奶粉业有着非常丰富和成功的管理经验。2012年,雅士利营业收入达36.55亿元,净利润为4.68亿元。雅士利”品牌已经成为中国最成功的奶粉品牌之一,其核心竞争力还源自优秀的企业文化有效的激励机制、成熟的技术、不断超越自我的人才队伍和管理团队。蒙牛和雅士利通过资源整合与互补,利用双方在产品、品牌、渠道等方面的优势,加快高端奶粉业整体升级的速度。雅士利的加入将与蒙牛奶粉业务形成互补,并为两家公司的发展带来显著地协同效应。对于蒙牛的要约,雅士利董事会表示接受,并期待未来能够与蒙牛携手开拓奶粉市场。指出蒙牛收购雅士利采用的多元化战略类型,并阐述其优势。
H公司多元化发展战略H公司是最早进入中国卫生巾市场的企业之一。自1985年成立以来,经过20多年的投资建厂,H公司已经在妇女卫生巾和婴儿纸尿裤等家庭生活用纸方面成为国内该行业的领头羊。H公司年销售额达百亿人民币,经营领域除生活用纸之外,还涉及食品、日化品等多个行业。至2019年,H公司在全国15个省(市)拥有40余家生产企业,资产总额150多亿元,员工1万余人家庭生活用纸行业是高度竞争的行业,但H公司凭借着“传统渠道”优势,即在全国拥有35万家销售终端和庞大的销售队伍,加上产品质量优于竞争对手,所以该公司每年销售增长率达30%以上,远远高于其他竞争对手。此外,家庭生活用纸属于快速消费品,该公司拥有宽裕的现金流,净现金流高达几十亿元。H公司拥有一支优秀的管理队伍和现代化的质量管理体系,并获得了IS09001:2000质量管理体系和产品质量双认证。公司秉承着“追求健康,你我一起成长”的经营理念,致力于构建企业与员工、企业与社会之间的和谐关系。H公司在创业之初就确立了“诚信、拼搏、创新、奉献”的企业文化。随着企业规模的扩大,在新的发展时代,企业的这种核心文化进一步在企业内部得到传承、延续和发展。2019年,H公司通过资本市场运作,控股一家以生产果冻、薯片等小食品知名的B食品公司。该公司的产品市场份额位列国内前三。在控股B公司的几天之内,H公司的股票下跌了12%,振荡幅度超过20%。投资者多数不看好H公司的这一收购股权行为,他们认为“一家生产纸巾的企业,怎么能管理好生产食品的企业”“技术完全不相干”等。然而,H公司老总对这一收购非常有信心。他认为H公司拥有的各种优势可支持其在小食品行业的发展。为了快速进入小食品生产和销售行业,H公司仍采用B公司原有商品品牌,并由B公司继续生产果然,B公司销售额在第二年就增长了50%,此后一直保持较快速的增长。H公司希望小食品成为公司未来的业务新增长点。H公司在2002年也曾全额购买了一家地方性的日化品生产企业A。A公司法人地位丧失,并入H公司。H公司采用全新的T品牌,主要生产洗发液、沐浴露及女士化妆品,并以独特的“清毒”概念进入市场。但是自并购以来,H公司日化品业务一直处于亏损状态。 (案例信息系根据网站资料整理改编而成,仅作考试用途。)从有形资源和无形资源两方面具体阐述H公司拥有的资源,并分别举例说明。(8分)
H公司多元化发展战略H公司是最早进入中国卫生巾市场的企业之一。自1985年成立以来,经过20多年的投资建厂,H公司已经在妇女卫生巾和婴儿纸尿裤等家庭生活用纸方面成为国内该行业的领头羊。H公司年销售额达百亿人民币,经营领域除生活用纸之外,还涉及食品、日化品等多个行业。至2019年,H公司在全国15个省(市)拥有40余家生产企业,资产总额150多亿元,员工1万余人家庭生活用纸行业是高度竞争的行业,但H公司凭借着“传统渠道”优势,即在全国拥有35万家销售终端和庞大的销售队伍,加上产品质量优于竞争对手,所以该公司每年销售增长率达30%以上,远远高于其他竞争对手。此外,家庭生活用纸属于快速消费品,该公司拥有宽裕的现金流,净现金流高达几十亿元。H公司拥有一支优秀的管理队伍和现代化的质量管理体系,并获得了IS09001:2000质量管理体系和产品质量双认证。公司秉承着“追求健康,你我一起成长”的经营理念,致力于构建企业与员工、企业与社会之间的和谐关系。H公司在创业之初就确立了“诚信、拼搏、创新、奉献”的企业文化。随着企业规模的扩大,在新的发展时代,企业的这种核心文化进一步在企业内部得到传承、延续和发展。2019年,H公司通过资本市场运作,控股一家以生产果冻、薯片等小食品知名的B食品公司。该公司的产品市场份额位列国内前三。在控股B公司的几天之内,H公司的股票下跌了12%,振荡幅度超过20%。投资者多数不看好H公司的这一收购股权行为,他们认为“一家生产纸巾的企业,怎么能管理好生产食品的企业”“技术完全不相干”等。然而,H公司老总对这一收购非常有信心。他认为H公司拥有的各种优势可支持其在小食品行业的发展。为了快速进入小食品生产和销售行业,H公司仍采用B公司原有商品品牌,并由B公司继续生产果然,B公司销售额在第二年就增长了50%,此后一直保持较快速的增长。H公司希望小食品成为公司未来的业务新增长点。H公司在2002年也曾全额购买了一家地方性的日化品生产企业A。A公司法人地位丧失,并入H公司。H公司采用全新的T品牌,主要生产洗发液、沐浴露及女士化妆品,并以独特的“清毒”概念进入市场。但是自并购以来,H公司日化品业务一直处于亏损状态。 (案例信息系根据网站资料整理改编而成,仅作考试用途。)企业多元化有哪两种形式?H公司进行了哪些多元化?(6分)
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