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战略管理与伦理 - VIP题库
福特汽车:经营战略控制过程80年代早期，福特汽车公司面临着严峻的挑战：利率上涨、世界范围内严重的衰退以及激烈的外国竞争。这个世界上最大的企业之一必须重新塑造自我。在很短的时间内，福特做到了许多人认为不可能的事。福特人使公司恢复了元气，加强了其业务并开始开创一个新的未来。福特在新工具、新技术和一整代新车上投资了数十亿美元。福特汽车公司在汽车运输和其他关键技术上已成为标兵，自从1980年以来，福特的主要成就有以下方面：①福特相对于其他国内生产商来说达到了生产最好质量的汽车和卡车的水平。②福特在员工参与和参与管理运动中处于领先地位。③福特开发出了30条新的汽车生产线。④福特的技术跨越了一代，在汽车电子设备、机器人、人类工程学、空气动力学等方面是全球的领导者。⑤福特由于其在新一代汽车和卡车上别具一格的设计和完善的驱动装置而受到赞扬。福特的董事长和首席执行官Donald EPetersen和副董事长Hauold APoling在公司的年报中对福特战略的成果给出了下列的综述：福特的三大主要业务组成——汽车集团、多样化产品集团和金融服务集团，显示了强劲的实力和成长性。对汽车集团来说，1987年到1988年福特的市场份额增长了1.5%，1988年达到了10年来的最高份额21.7%。福特的卡车销量达到了美国卡车市场销售的历史最高纪录，并且市场份额始终保持在29%。1987年在美国的利润稍有下降，主要是因为不太好的产品组合和较高的生产和销售费用。在加拿大，福特的小汽车和卡车的总销量创下了纪录，小汽车的市场占有率提高了1.6个百分点，在行业中增幅最大。在欧洲，福特是第四大汽车销售商，市场占有率达到11.5%，具有较强的市场竞争力。小汽车的销量与1987年持平，卡车的销量创了新高，卡车的市场份额为11.1%，在欧洲处于第三位。在拉丁美洲，福特的卡车销量在阿根廷和委内瑞拉处于领先地位。在亚太地区，福特在澳大利亚和新西兰也保持了轿车的领先地位。在日益发展的台湾市场，福特Lio Ho公司第一次在小轿车的销售处于领先。在北美生产的轿车和卡车的出口剧增至41000辆，比1987年猛增87%，中东继续成为增长最快的区域。多样化产品集团的10个汽车和非汽车经营单位以133亿美元的销售额创下了纪录，比1987年增长14亿美元。所有的非汽车经营单位自1977年以来第一次盈利。1988年12月，福特公司将生产日用电子产品的PhilcBrazil子公司的三个业务卖给了一家巴西公司，这次放弃不包括其他Philco管理的公司，这些公司为巴西市场生产汽车音响器材和空调设备。因为汽车电子设备的增长越来越重要，所以福特于1988年秋天成立了两家新公司。福特航空公司，在兼并了BDM国际公司后，在为国防安全、通信、能源、后勤、空间及制造工艺上为提供专业化和技术服务增强了力量。今年，金融服务集团通过内部发展和兼并继续扩张。通过国家第一金融公司的子公司，它已经变成了全美第二大存贷公司，有大约350亿美元的资产。尽管金融服务集团的收益比1987年有所下降（主要是由于较低的净利息差额和高信贷损失），但福特汽车信贷公司、国家第一金融公司、美国租赁国际公司以及福特国际信贷子公司等继续为公司的总收益作了重要贡献。简述福特公司增加内部创业的投资成本的因素。
请从下列几方面分析对企业价值链的理解。A.价值链是可以不断细分的B.价值是由企业所有活动创造的C.各行业各企业价值活动的侧重点不同D.价值活动的基础是企业资源
从下列几方面简述伦理导向下企业战略目标的特征。A.有明确的价值观和伦理观B.尊法尚德C.强调自律D.履行社会责任E.追求卓越
请从下列几方面简述伦理判定包括的内容。A.后果的大小？多大？多小?B.社会意见一致吗?C.结果的可能性？可控性?D.行为后果产生的临近时间?E.人文接近程度?F.结果的涉及面是大？是小?
请从下列几方面简述企业声誉的内涵。A.知名度B.美誉度C.信任度
海尔：优势企业经营战略过去，海尔抓产品质量，推行的是从日本引进的全面质量管理，这套办法在中国推行了多年，但并不成功。原因是照搬了质量管理的方法，却没有引进质量管理的思想。当时国内企业确定产品的标准是一等品、二等品、三等品、等外品和处理品，只要这个产品生产出来了、还能转、还能用、就要为它找到出路。这种为产品找出路的政策，使工人没有任何质量意识。所以为了树立一个“有缺陷的产品就是废品”的意识，海尔为从400多台冰箱中检查出的76台有不同程度缺陷的冰箱搞了个展览会。大多数工人认为既然这些冰箱还能使用，是不是便宜些处理了。领导者则认为，如果不杜绝这种思想，明天就可能出现760台、7600台残缺品，那么永远会有不合格的产品生产出来，所以当时就决定把这些冰箱销毁。冰箱砸了是一笔很大的损失，但正是这样才提高了工人的质量意识。从此之后，海尔推行了很多质量管理的制度，冰箱质量问题有了转机，为今后的发展打下了很好的基础。任何产品都有淡旺季之分，但是如果认为这个淡季是天经地义的，那就不可能去考虑如何改善淡季的经营了。在这方面，海尔做得较成功的例子是——“小小神童”洗衣机。过去到了夏季，销售人员就都撤回来，产品存放在仓库里，等待旺季的到来。但是经过分析，其实夏天人们洗衣服洗得更勤，只是洗衣机的容量太大，不适合夏天洗衣的要求罢了。所以，如果说夏季是洗衣机的淡季，部分是因为没有适宜的产品造成的。于是海尔开发出了容量1.5千克的“小小神童”洗衣机，受到了消费者的欢迎。“小小神童”洗衣机上市20个月，销售就突破3100万台。过去到了夏季生产要下降一大块，现在就由它顶了起来。从总体上讲，商品的价格趋势是逐步降低。美国通用电器公司规定每年的成本必须比上年下降6%，这主要是靠创新来完成。如果没有创新，只靠产品降价，结果是让了利却不一定能得到市场，反而使企业没有了发展动力。海尔保持着在整个销售收入中提取近4%的技术开发费，来不断推出新产品的做法，以避免出现老产品玩价格战的局面。海尔集团董事长张瑞敏平时最关注的一个数字就是流动资金周转次数。集团内部规定，流动资金周转次数不能低于3次，认为这是一个重要的指标。哪个产品在市场上销售不好，海尔就以新产品来替代，而不是做降价的考虑。一个大的企业集团，其内部的关系一般比较复杂。海尔的模式不是像一列火车，而是像一个联合舰队那样，每一只舰艇都有作战的能力。海尔的说法是“允许各自为战，不能各自为政”。海尔集团的组织结构，是按照国际上通行的“层次化”和“信息化”的原则来建立的。集团有三个层次：第一个层次是集团的经营决策中心，有20多人；第二个层次是集团的利润中心，有22个事业部，每个事业部内部的分配情况都不一样，根据其在市场上的收益状况而定；第三个层次是成本中心，任务是提高产品质量、降低成本。这样就形成了决策中心、利润中心、成本中心三个层次，而且以事业部为中心。在管理上，海尔建立了自己特有的管理模式，叫日清工作法，简单地说就是八个字：“日事日毕，日清日高”。也就是今天的事情今天要完成，今天的工作要比昨天有所提高。目标虽不高，但贵在坚持，每天都在提高，其效果就会非常大，产生质变。国内一些企业经常搞：“运动”管理，平时不下工夫，临时搞一下突击，结果还是一团糟。德鲁克在《有效的管理者》一书中说：好、坏企业区别就一点，只要没有发生激动人心的事的企业就是好企业。很多事=在预料之中，则策划时，提前化解掉了。表面上这个企业很平静，但每个人都在为自己确定的量化目标而努力。简述海尔集团企业使命的界定。
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